立足航空大都市建设，构建机场大服务体系作者：hktygs 来源：www.hktygs.com 日期：2014/1/14 12:11:10 点击：14790 属于：公司动态
“一个城市最重要的主街道就是机场的跑道”，这是上个世纪50年代美国俄亥俄州航空局长关于航空运输经济演讲的主旨思想。无独有偶，美国北卡罗来纳州立大学教授卡萨塔也在其“第五冲击波”理论中明确提到了机场对大都市区经济与社会的作用与贡献。一些专业的经济研究机构，如牛津研究，甚至从量化的角度计算出了航空快递在地区经济发展、对外贸易、国际旅游与社会就业等方面的贡献。在我国，近年来，也迎来了临空经济、航空大都市等发展的高潮。一时间，航空城建设、临空经济区规划、航空大都市发展等战略与规划喷涌而来，航空经济成为地区经济转型与产业升级的焦点与寄托。然而，在促进经济发展规划的大背景下，却鲜有人意识到机场作为航空运输的重要节点，作为航空经济的重要载体，其服务体系也应该进行相应的转变。
那么，服务于航空大都市建设，机场的服务体系应该是怎样的呢？
事实上，在服务经济时代，作为航空大都市建设的关键公共基础设施（2009年《民用机场管理条例》定义），机场服务已不能仅局限于机场区域，而是需要扩展到整个城市，甚至是一个大的城市群。因此，基于这样的延伸逻辑，机场服务管理需要从内部服务系统扩展到外部服务系统，形成相应的“大服务”体系。而从航空运输服务的特点来看，作为快捷交通的结点，机场服务应能够体现功能、情感、时间、空间和资本五个方面的价值。这就意味着，立足于上述五大价值体现，机场的“大服务”体系从战略上至少包涵以下三个层次：
第一、机场应服务于地区经济与社会的发展
机场，无疑是航空大都市建设的引擎。尤其是枢纽机场，源于其丰富的航线网络与巨大的客货流，为地区经济转型与产业升级带来了明显区别于其它城市的优势。从国际大都市的机场发展经验来看，机场在地区经济与社会发展中能够展现以下四大效应：一是代言人效应，机场是城市经济与社会发展的窗口，优质的机场服务能够强力提升城市经济与社会发展的形象；二是桥头堡效应，机场的航线网络是城市对外、对内经济与文化交流的重要通道，成熟的航空枢纽突显了对外经济与文化交流的门户作用；三是火车头效应，航空运输快捷交通的价值效应，能够有效地促进城市经济转型与产业升级，甚至是带动周边卫星城市的整体协调发展；四是航空城效应，快速流动的客货流量经济，在机场周边形成价值聚焦，一些航空指向性较高的产业迅速聚集，形成相对独立的商业社区，甚至是城市的缩影，或是一个卫星城市。
譬如，处于渤海湾地区的大连市，正在大力建设东北亚国际航运中心、国际物流中心与区域性金融中心，必然会对机场的服务提出更高的要求。完善航线结构、构建航空主基地，发展航空物流与通用航空，是大连国际机场作为航空运输节点的重要任务。但是，从服务于地区经济、文化与社会发展的视角看，这些服务还远远不够，还需要开展机场的地区经济贡献研究，通过分析机场服务与地区经济之间的匹配关系，全面提升机场服务的资本价值与时空价值。除了在航站楼内建设城市文化长廊做直观地宣传外，还需要从旅游、外贸与文化交流等直接与机场服务对接的行业或领域，提供更多的服务平台，或是服务组织与窗口，甚至是从综合交通运输体系构建的角度，打造空地联运的服务体系。
第二、机场管理机构应服务于所有驻场单位
显然，服务于地区经济与社会发展，是机场作为服务场所而担负的功能。但是，作为服务区域的管理者，机场管理机构更应立足于地区经济与社会发展这一前提，打造并维护一个公平竞争的服务平台。从机场区域服务这一层次来理解，则要求机场管理机构树立“大客户”的服务意识，构建“大客户”关系管理体系。很明显，从机场价值创造的源头来看，航空公司无疑是机场的第一客户，只有通过航空公司的商业活动与飞行活动，才可能带来机场的客货流动，才可能提出“联检服务”的要求，才可能带动为流量经济服务的商户、物流服务商，以及客货销售代理、地勤服务代理等客户群体，才可能为机场管理机构带来依托飞行区资源创造的航空性收益与依附于客货流动与商业活动等产生的非航空性收益，从而确保机场管理机构能够正常、有序、持续地运营。
因此，基于这样的理念与服务逻辑，国内一些大型机场管理机场成立了包括航空公司、空管、航油、地勤服务等服务主体或机构在内的服务质量促进委员，以构建一个灵活、及时的沟通协调机制。如北京首都机场、广州白云机场，大连周水子机场等，都立足于城市服务功能实现与政府行政职能补充的出发点，构建了共同服务于航空公司、商户与其它投资者的客户关系管理体系，提出了坚持服务水平协议与审慎商业原则的服务理念，力求创建一个开放、公正、中性的服务平台与公平竞争环境。
第三、组织内部应该建立上级为下级、内勤为外勤服务的支撑体系
这是机场“大服务”体系中微观服务层面的内容，即在机场服务单位内部建立一个上级为下级服务、职能部门为业务部门服务、内勤为外勤服务，后勤为一线服务、全员为客户服务的管理意识与行动方案。
服务蓝图的基本原理告诉我们，没有满意的员工就没有满意的客户。机场服务的基本蓝图是一线员工服务于客户，处于与客户服务互动与沟通的前沿；机场管理机构的职能部门服务于业务部门，直接为一线员工提供服务，而不是简单的“指挥”与“控制”；后勤部门则是整个机场服务链的保障，其目标客户与服务管理的核心应该是一线员工；管理者，则是整个内部服务体系构建质量的影响者，甚至是决策者，树立上级为下级部门与员工服务的理念，自然是必不可少的。
同时，在构建了上述组织结构与管理逻辑之后，我们还需要建立内部服务标准与质量跟踪评估机制。尤其是服务标准体系，合理的服务标准，能够突破传统的部门架构设置、等级观念及“门弟”思想的约束，形成一个内生的，具有自我修复与完善功能的内部服务体系，从而奠定“大服务”体系的品质与效率基础。譬如，在一些机场设立的“服务明星”评比与奖励机制，就是试图构建以一线员工为内部服务主体的生动体现，而大连机场正在试行的“董事长的一封信”，更是进一步拉近了高层管理者与基层服务员工之间的距离。
因此，基于上述对服务体系内涵的理解，机场“大服务”体系的构建，可以考虑从以下几个方面进行：
一是立足于《民用机场管理条例》，落实机场的公共基础设施定位。2009年4月1日，国务院发布第553号令，《民用机场管理条例》（自2009年7月1日正式实施）。《条例》第三条明确规定：“民用机场是公共基础设施。各级人民政府应当采取必要的措施，鼓励、支持民用机场发展，提高民用机场的管理水平。”然而，现实是，在2004年机场属地化改革完成之后，我国180多个机场形成了近乎10种以上的管理模式，大部分机场都处于集团化管理模式之下，机场归属并没有实现真正意义上的属地化。其结果是，一些地方政府，由于各个方面的原因，并没有实际行使“公共基础设施”管理的职责；相反，还过分强调机场的企业功能。
但与此对应的是，在一些经济发展相对发达，或是经济发展与航空运输联系紧密的城市或地区，当地政府对机场的地位与作用有了新的认识，机场“引擎”效应得到了政府各职能部门的共识，从而开始从经济上、政策上给予机场发展的支持。譬如在上海、重庆、湖南等地，当地政府就以地方立法的形式，出台了类似“管理条例”或是“管理办法”的管理政策，从土地使用、城市规划等各个方面给予明确的界定。这种示范效应在其它地方政府很快得到了响应，如大连、西安等地也正在着手通过地方立法，来切实落实《机场管理条例》，以确保机场公共基础设施的定位。
二是满足“相关利益共赢”，界定机场管理机构的职责。从目前实际情况看，机场应该说是一种有限的“公共基础设施”。从国际民航组织所发布的《机场经济手册》来看，机场业务从收入的角度被简单地划分为两大类：一类是航空性业务，即依托飞行区资源，为航空器、旅客与货邮等提供基础服务与安全服务的内容；另一类是依托航站楼，以及机场周边服务设施，为旅客与货邮，甚至是航空器提供增值服务的内容。在我国，从经营管理方式看，机场基本是以企业的属性存在的。因此，以企业身份出现的公共基础定位的法人主体，在经营过程中，既要满足政府与消费者的公共服务要求，又要满足使用者与国有资产管理者“效益提升”的要求。这就意味着，对机场管理机构的职责界定，可能存在着“政企不分”的现象。
事实上，从我国周边国家或地区的大型机场，尤其是从枢纽机场的定位与管理实践来看，机场管理机构基本上都是既承担着公共管理的职能，也承担着经营效益提升的职能。譬如香港机场、新加坡的樟宜机场、韩国的仁川机场，几乎都是一种政府“法定机构”的管理模式，即政府将机场整体资源打包，以一次性协议给“法定机构”——机场管理当局来经营管理，但为保证服务的公平性与公正性，对机场管理机构的经营职责进行了明确而又较为详细的限制与规定。
三是追求“整体效益与现场效率”，定位服务管理战略。作为公共基础设施，机场的经济效益，首先体现出来的不应是企业能否盈利，而应是考察其对地区经济与社会发展的贡献。而且，从机场本身的经营与服务特点来看，虽然有着天然的垄断特性，但其经营也具有明显的规模经济特点。对于中小机场而言，从公共服务的角度来看，对机场管理机构的监督与管理，尤其是经营绩效的考核，应该更多地从“现场效率”来评判，譬如：人均起降架次、人均旅客吞吐量、人均成本或人均收益等。
相反，对于那些大型机场，由于其规模经济性得到了较好的体现，对其管理的考核就需要从整体效益与现场效率两个方面同时进行衡量。首先，我们需要从规模经济性与公共基础设施效益最大化的角度加以衡量，不能因为追求规模而损害公共效益最优的目标；其次需要从企业经营成效来衡量，在基于公共基础设施定位的航空性服务之外，非航空性服务与业务的发展情况，就成为大型机场经营效果的最直接体现；最后则是现场效率，这需要在更广泛的层面保护消费者利益，不能因为规模效益而导致现场效率降低。譬如，近几年频繁发生的大面积航班延误，就需要从机场管理机构效益与效率来进行衡量，寻找相对均衡的发展模式。譬如，在大连机场出现的“大面积延误时，全部传媒设备都播放航班信息与延误信息”的做法，在一定程度上就体现了现场服务效率与广告商业效益的平衡。
四是强化“市场与标准化”，完善服务管理制度与规则。机场管理机构最突出的，或者说最根本的职责，就是要建立一个公平、公正、开放的竞争环境与服务平台。从世界各国机场服务与管理的实践来看，市场化无疑是其保证中性服务平台的关键。在我国，由于历史原因，在机场地勤服务、货站服务，尤其是直接面对旅客的服务方面，还未能形成有效的第三方化，提供市场化服务的企业明显不足是一种重要的原因，但未能形成开放的、市场化的服务环境却是根本的原因。
因此，立足于公共基础设施定位，在明确机场管理机构职责的前提下，迫在眉睫的任务就是构建一个市场化的第三方服务体系，从而形成标准化的服务管理制度与规划，创造一个公平的竞争与服务环境。譬如，在北京、上海、广州、大连等机场，尝试着先从商业服务着手，建立特许经营管理体系，然后逐渐向地面服务过渡，在配餐、货站服务等方面，推行第三方化，就是个很好的尝试。
五是坚持“客户需求驱动”，持续创新服务手段与方法。随着信息技术与机电技术的快速发展，一些大型机场纷纷引入先进的技术手段与设备，以期为航空公司、旅客、货主等提供更为细致与周全的服务。服务创新，成为时下机场服务管理追求的重点。但是，需要我们注意的是，服务创新，并不仅仅是技术创新，更应是服务理念的创新。譬如，航班延误时，信息通知到什么程度，究竟是从服务专业的视角来通报，还是从旅客能够理解的视角来通报，恐怕就很值得推敲。还有，就是一些服务设施与技术改造，究竟是从自己服务的方便性来进行，还是满足客户的需求来进行，也需要好好思考。前不久，有媒体报道了大连机场开发了一种叫“移动廊桥”的设备，其出发点就是避免旅客“日晒雨淋”，虽然从技术上还没有完成适航审定，但从理念上，已得到了客户的检验。
最后，则是要建立全员参与的环境，强化对一线员工的关怀与支持。放眼世界先进服务企业，其成功的关键，都在于坚持“没有满意的员工就没有满意的客户”这一基本法则。无论是美国西南航空、还是排名在ACI或SKYSTRX等著名服务测评机构前列的服务企业，其根本的服务理念就是，依靠“满意的员工”，实现“客户满意”。譬如，一些以美国西南航空为样板的低成本航空公司，之所以能够保持优越质量的服务，关键在于成功的员工持股计划。在国内，受到研究机构与服务企业追捧的“海底捞”，也正是因为解决了员工的需求，从而创造了一个为人乐道的服务样板。
因此，立足于航空大都市建设的需求与目标，机场服务管理与实践应该构建的是“大服务”体系。即以服务于地区经济与社会发展为目标，将机场服务置身于地区对外贸易、国际旅游、文化交流等服务链条中，坚持“满足客户需求”的服务理念，形成服务管理一体化、服务检查一条龙、服务标准一条线的“大服务”的保障体系，营造全员参与的环境，构建一个具有“自我完善”的“大服务”管理机制，从而实现城市经济、文化与机场服务共同发展的局面。 |
